Alexandre Diard Dans tous les secteurs d’activité, la transformation numérique et les nouveaux modes de travail bousculent les schémas d’organisation traditionnels. Afin de préserver leur compétitivité, les entreprises doivent être capables de se réinventer en permanence et souvent à un rythme soutenu. Managers ou non, les jeunes actifs sont en quête d’un environnement de travail dynamique et flexible en adéquation avec leur futur parcours professionnel.
D’autres générations sont plus timorées face au changement. Mal géré, le moindre changement peut créer des situations de blocage, être perçu comme une contrainte et devenir contre-productif. La méthode de conduite est là pour en faire une opportunité, faire accepter le changement et le mener à bien grâce à l’accompagnement des équipes. C’est désormais un élément stratégique pour les entreprises.
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La gestion du changement : les enjeux
Être en mesure de s’adapter avec agilité
Le nouveau mantra des entreprises : changer vite et souvent.
La transition digitale n’en finit pas de remodeler les sociétés pour en faire des structures mutantes. Les changements rythment le quotidien des salariés et prennent des formes très variées : projets de transformation divers, nouveaux outils ou modification organisationnelle. A priori dissemblables, ces évolutions ont un dénominateur commun : le facteur humain, clé de leur réussite.
La conduite de changement entend guider les employés, leur donner les moyens de s’adapter sans heurt à ces changements continus pour les faire adhérer. À l’ère du travail collaboratif et du management transversal, l’onde de choc du changement se propage vite dans l’organisation. Les interférences sont complexes et le pilotage du changement également. Il y va de l’optimisation des processus, de l’engagement des collaborateurs et finalement de la productivité globale de l’entreprise. Faire face à des bouleversements rapides et fréquents est un véritable défi. Les sociétés l’ont bien compris : si elles veulent rester dans la course, elles doivent se donner les moyens de conduire le changement de manière agile et efficace.
Favoriser l’adhésion des salariés aux projets de transformation
Selon l’adage bien connu, « L’union fait la force ». La nouveauté génère des sentiments très divers suivant les individus. Pour certains, la curiosité et l’enthousiasme suscités par un vent de modernité vont l’emporter. Ils sont déjà dans une dynamique positive et ils auront plus de facilité à comprendre le sens du changement et à l’accepter.
En revanche, pour d’autres, la première réaction est l’inquiétude, la réticence et le doute quant à l’efficacité du changement. Pour ces profils, les difficultés et la peur de l’échec peuvent être paralysantes. Le rôle du manager de proximité est essentiel. Il s’agit d’expliquer, de persuader les équipes de la pertinence du nouveau modèle et finalement de dédramatiser. La méthodologie de conduite du changement s’efforce de gommer les préjugés avec pédagogie et d’embarquer les plus résistants au changement. Un leadership fort mobilise et fédère les effectifs autour d’objectifs clairs afin de profiter pleinement de l’intelligence collective. C’est le seul moyen d’engranger un maximum de bénéfices. Une transformation réussie et optimisée ne se fait pas sans l’adhésion des acteurs concernés.
Créer une culture du changement pérenne
Le changement fait partie du quotidien des équipes. Pour autant, il n’est pas anodin. C’est une expérience difficile et récurrente. Prodiguer un accompagnement adapté aide à atténuer les appréhensions et les ressentis négatifs liés à toute transformation. Systématiquement associé à la gestion de projet, le processus de conduite de changement devient partie intégrante des processus de l’entreprise et de sa culture. Les sociétés sont dans une logique d’amélioration continue et le changement est un mouvement perpétuel.
À l’image de la méthode du « lean management » ou excellence opérationnelle, l’optimisation des processus ne s’arrête jamais. Cette mutation incessante, si elle n’est pas anticipée, peut déstabiliser le collaborateur qui a souvent le sentiment de subir le mouvement sans en percevoir l’intérêt. La gestion du changement forge un environnement propice à l’acceptation du projet. Fondée sur le dialogue, la transparence et l’implication de chacun, elle rassure les salariés. Ceux-ci comprennent ce qui les attend, comment ils vont être impactés et sont plus enclins à s’engager. Les collaborateurs sont d’autant plus favorables aux nouveaux développements qu’ils sont confiants dans le soutien qui leur sera apporté. Un processus de changement bien défini facilite la propagation d’une culture du changement durable dans l’entreprise.
La conduite du changement : la mise en œuvre
Identifier les freins et les leviers de changement
La méthode de conduite commence par un rapport de situation. Où en est l’entreprise dans le domaine ciblé ? Quels sont les avantages et les inconvénients du projet ? Quelle est l’ampleur du changement, et surtout qui sera affecté et à quel degré ? Le diagnostic révèle les points de fragilité, les freins potentiels et quantifie les poches de résistance.
Une cartographie des différents acteurs classés suivant leur niveau d’implication dans le projet est des plus utiles pour identifier les points de vigilance et évaluer la capacité de changement. Par exemple, il est primordial de détecter les utilisateurs impactés au quotidien pour leur accorder une attention particulière. Ils sont les premiers à percevoir les risques liés à la peur de l’inconnu ou à la méfiance vis-à-vis d’un outil que l’on n’a pas choisi.
Un autre facteur déterminant est la nature du changement. Incrémentiel, il sera plus facile à mettre en œuvre. À l’inverse, un changement de rupture est par nature plus brutal et souvent vécu comme un véritable traumatisme par les équipes. Ce constat et le travail d’analyse qui suit font apparaître les freins et par la même occasion les leviers à actionner pour les neutraliser. C’est une vue réaliste du capital humain de l’entreprise. Celle-ci progresse en terrain connu et peut élaborer un plan d’action pertinent.
La communication, un grand pas vers l’acceptation
Clarifier, écouter et entendre : la conduite de changement s’appuie sur le leadership du chef de projet et sur une communication puissante à tous les niveaux.
Cette dernière, menée par une équipe dédiée, est un élément à part entière du dispositif. Le plan de communication réalisé en amont, à la lumière du point de situation d’avant-projet, recense et programme les actions prévues au fil de l’avancement du projet. Elles sont protéiformes : interviews publiées sur le site web interne de la société, sessions d’échange avec les salariés, newsletters, page web spécifique ou fil de discussion dédié sur le réseau social d’entreprise (ou RSE). La finalité est de garder la dynamique de changement, de lever les résistances afin de créer un sentiment d’urgence et cultiver l’engagement.
En vue de sensibiliser les salariés, le nom, le slogan et les grandes lignes du projet sont présentés suffisamment tôt en vue de l’étape suivante, tout aussi cruciale et plus longue. C’est le moment dévolu aux explications, à la compréhension des objectifs et des bénéfices du projet. Il faut privilégier l’écoute active et consacrer du temps à répondre à toutes les interrogations pour couper court aux rumeurs et aux fausses interprétations. Ce peut être le point de bascule vers l’adhésion ou le rejet. Les managers sont un maillon essentiel dans ce processus. Leur rôle consiste à convaincre leurs troupes du bien-fondé de la décision. Afin de faciliter l’acceptation et de gommer les réticences au changement, le discours doit être ouvert et transparent. Chacun doit saisir les enjeux et comprendre qu’il est personnellement impliqué et acteur du changement. À ce stade, les collaborateurs rétifs ou les plus déstabilisés sont identifiés. L’accompagnement au changement doit être à la hauteur de leurs angoisses, car les stratégies disruptives peuvent générer des risques psychosociaux. La prudence s’impose dans ce contexte.
Après le déploiement du projet, quelques ajustements sont souvent nécessaires. Les insatisfactions formulées par les salariés doivent alors être prises en compte et donner lieu à des mesures correctives. Cette approche participative est un gage de motivation pour le collaborateur qui se sent considéré et compris.
La formation, la solution pour optimiser le changement
L’effort de formation est primordial. Initier un changement se traduit souvent par de nouvelles pratiques de travail et de fonctionnement. Le collaborateur, s’il est formé, aborde le changement de façon plus sereine. Il y voit également une opportunité d’élargir son champ de compétences et son employabilité. C’est gagnant-gagnant, le salarié comme la société en tirent parti. L’offre de formation assainit le climat social parfois tendu en période de réorganisation. C’est un facteur d’engagement important et un atout supplémentaire dans la réussite du projet.
Les plateformes d’e-learning proposent de nombreuses possibilités. D’autres moyens plus collaboratifs ont fait leurs preuves. Les utilisateurs les plus avertis peuvent devenir ambassadeurs et épauler leurs collègues moins aguerris. Ils sont formateurs référents et bénéficient eux-mêmes d’un plan de formation spécifique. Les programmes de mentoring ou reverse mentoring sont des passerelles intéressantes entre générations et capitalisent sur les compétences disponibles au sein de l’entreprise. Enfin, le coaching externe peut compléter cette panoplie. Ouvert à des salariés plus exposés ou plus fragiles, il peut également aider les managers à modifier leurs pratiques managériales.
L’ensemble de ces mesures visent à accompagner les équipes. Chaque collaborateur doit avoir les moyens d’appréhender les changements et de se les approprier. Quelles que soient les spécificités de son poste, ses compétences techniques ou comportementales, il peut contribuer.
On le comprend, la transformation est un long parcours qu’il vaut mieux avoir repéré à l’avance. Dans ce processus de conduite, intimement lié à l’individu, la moindre erreur de pilotage peut être fatale. Si elle veut obtenir les résultats escomptés et bénéficier pleinement du changement, l’entreprise doit s’investir dans une politique globale de changement, qui place l’humain au centre. Elle parvient ainsi à instiller une véritable culture du changement dans la société.
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