Puisque les organisations du travail évoluent, laissant plus de place au télétravail et au flex-office, l’autonomie au travail est devenue un sujet clé dans les entreprises. Fini le management rigide, non participatif, encadré par des procédures pesantes. Les salariés réclament plus d’agilité et plus d’autonomie dans le travail. Mais comment trouver le bon dosage pour concilier bien-être et efficacité ?
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Que signifie l’autonomie au travail ?
Définition de l’autonomie au travail
Définie de manière étymologique, l’autonomie est le fait d’établir soi-même ses propres règles. L’autonomie au travail est donc le fait d’être acteur autant dans la participation que dans la conduite de sa vie professionnelle.
On parle d’autonomie dans l’entreprise lorsque la structure offre une certaine liberté à ses collaborateurs. Elle leur laisse l’opportunité d’organiser leur travail comme ils l’entendent. L’organisation concerne aussi bien les tâches qu’ils ont à réaliser que leur temps de travail ou encore les compétences utilisées.
Un salarié autonome sait donc ce qu’il a à faire et comment il doit le faire pour atteindre les objectifs qui lui ont été fixés. Il est notamment capable d’exprimer ses besoins en matière de formation s’il ressent le besoin de gagner en compétences pour y arriver. Il peut aussi vouloir des ressources, du temps ou encore des outils de travail particuliers.
Certaines études montrent que l’autonomie au travail est souvent liée à certains critères comme le sexe, l’âge, la catégorie socioprofessionnelle ou encore le type d’employeur. En effet, les cadres et les professions intermédiaires ont plus d’autonomie que les ouvriers. Plus un salarié est jeune et moins son employeur lui laisse d’autonomie, l’expérience encourageant la confiance. De même, les femmes ont moins de liberté que les hommes concernant leur organisation de travail. Enfin, les collaborateurs du secteur public sont plus encadrés par leurs managers que dans le privé.
Les différents niveaux d’autonomie
Les salariés peuvent être répartis selon 4 niveaux d’autonomie au travail : les débutants, les apprenants, les prudents et les experts.
Les débutants sont peu expérimentés, souvent impatients, curieux et très optimistes. Ils ont du mal à atteindre les objectifs, car ils n’ont pas encore acquis les savoirs et les savoir-faire nécessaires. Cependant, ils s’intéressent et posent des questions. Ils ont donc besoin d’un cadre précis, ainsi que d’objectifs clairs, quantifiables et évalués régulièrement. Leurs responsables doivent parfois leur montrer comment faire. Un débutant a besoin de reconnaissance pour être plus productif.
Les apprenants se sentent perdus, frustrés, démoralisés face à leur manque de compétences. Il est donc difficile pour eux de se motiver, même si certains s’intéressent et posent des questions. Ils comptent beaucoup sur l’aide de leurs collègues pour réaliser leur travail. Il est primordial pour ce type de salariés de définir clairement les objectifs. Tout comme il faut leur expliquer la raison d’être de leur mission. En leur laissant des occasions de se faire de l’expérience, ils gagneront en compétences. Suivi régulier, encouragements et félicitations sont de rigueur à l’égard des apprenants. Enfin, ils ont besoin de savoir que l’erreur est acceptable pour s’améliorer.
Les capables prudents, quant à eux, détiennent les compétences, mais ne sont pas dotés d’une motivation infaillible. Parfois lassés, souvent sceptiques, ils s’inquiètent beaucoup. Ils sont cependant capables d’autocritique constructive et savent chercher les compétences au bon endroit s’il le faut pour réaliser correctement leurs tâches. Ils n’hésitent pas à partager leurs idées, qui peuvent se révéler innovantes, même si elles manquent parfois de dimension globale. Dans leurs moments de grande motivation, les capables prudents sont actifs et entreprenants. Néanmoins, quand ce n’est pas le cas, ils manquent de confiance en eux et s’appuient volontiers sur leur équipe managériale. Ce qu’il leur faut : un mentor en cas de difficultés, une écoute et des félicitations, des occasions de se lancer. Ils ont aussi besoin que l’on détermine de manière objective leurs compétences pour gagner en confiance.
Les experts sont ceux qui peuvent avoir le plus d’autonomie au travail. Non seulement leurs compétences leur permettent de maîtriser leur travail quelle que soit la situation, mais en plus ils sont capables de prendre du recul, de se procurer les informations manquantes ou encore de former les débutants. Ils déterminent eux-mêmes les compétences qu’ils doivent développer pour mener à bien leurs missions. Les experts autonomes sont très motivés et transmettent cette dynamique autour d’eux. Leurs besoins sont les suivants : jouir d’une autonomie et d’un suivi personnalisés, bénéficier d’un manager coach (plutôt que d’un supérieur), obtenir la reconnaissance méritée au vu de leur contribution et se voir fixer des défis divers à la hauteur de leur appétit.
Les répercussions positives de l’autonomie sur la productivité et la satisfaction au travail
Choisir d’instaurer l’autonomie au travail dans son entreprise, quel que soit le degré de liberté, est très bénéfique pour les salariés et donc pour la structure. Tout d’abord, la qualité de vie au travail acquise par les salariés les rend plus performants. Ils n’hésitent pas à se dépasser pour prouver leur productivité et leur efficacité. De plus, la confiance qui leur est accordée augmente de manière significative leur motivation et leur engagement. Enfin, leur créativité est décuplée par leur désir de se débrouiller par eux-mêmes. Ils prennent également plus d’initiatives.
L’autonomie au travail est vertueuse. Les salariés disposent d’un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle, notamment grâce à des horaires de travail flexibles qu’ils peuvent organiser en toute autonomie. De plus, l’amélioration de la QVT, couplée à une gestion et une prévention des RPS (risques psychosociaux), limite la souffrance au travail. Cela permet ainsi de réduire l’absentéisme et d’améliorer les performances du salarié et donc de l’entreprise.
Attention cependant l’autonomie au travail n’est pas faite pour tout le monde. Les salariés qui n’y sont pas préparés, ou qui n’ont pas cette compétence, peuvent être submergés. Ils ressentent alors une grande pression face aux responsabilités accordées. Cela peut conduire à des situations de burn-out. D’autre part, certains collaborateurs profitent de leur autonomie pour être moins consciencieux et parfois rendre les tâches en retard. Il est donc essentiel de trouver le bon niveau d’autonomie au travail en fonction de ses équipes. Cela permet également d’éviter les tensions et les frustrations qui nuisent à la productivité de l’ensemble des salariés.
Les méthodes pour évaluer l’autonomie au travail
Afin de déterminer le bon niveau d’autonomie à laisser à son collaborateur, il convient de se (lui) poser quelques questions. On doit se demander où il en est concernant ses compétences (en est-il encore à poser des questions et à douter, ou alors maîtrise-t-il totalement au point d’être capable de se remettre en cause pour s’améliorer ?).
D’autres questions peuvent être posées au manager direct pour compléter :
- Le collaborateur connaît-il ses objectifs ?
- Sait-il comment les atteindre et comment s’organiser pour cela ?
- Respecte-t-il scrupuleusement les ordres ?
- Arrive-t-il à régler les incidents seul ?
- A-t-il l’opportunité d’apprendre et de développer ses compétences ?
L’idéal est de lister ces interrogations dans un logiciel afin d’évaluer l’autonomie au travail de chaque salarié. Si vous reliez celui-ci à votre programme de gestion des entretiens, vous disposez d’un outil RH très complet. C’est notamment l’avantage de la plateforme interconnectée de PeopleSpheres. Sans oublier qu’elle favorise également l’autonomie des collaborateurs, qui peuvent accéder au portail quand et d’où ils le souhaitent.
Comment encourager le développement de l’autonomie dans son entreprise ?
L’entreprise dispose de 8 axes pour encourager ses collaborateurs à développer leur autonomie au travail:
- Une nouvelle approche du management. Un management trop directif empêche le salarié d’apprendre à réfléchir et à décider par lui-même.
- Moins de dépendance entre managers et salariés. Le travailleur doit se libérer de sa peur de mal faire pour oser prendre des initiatives.
- Plus de responsabilités. Bien connaître son salarié permet de savoir ce qu’on peut lui déléguer et quels sont les leviers qui le poussent à prendre des risques en toute confiance.
- Un environnement de travail propice. Un cadre du travail positif, dans lequel le salarié est écouté et où il peut participer aux décisions développe l’autonomie au travail. Surtout s’il est associé à des outils adaptés.
- La collaboration avant tout. « Travail d’équipe », « management collaboratif » et « bienveillance » doivent être au cœur de votre culture d’entreprise.
- Pas de performance sans objectifs. Clairs, réalistes et mesurables, les objectifs fixés à chaque collaborateur doivent aussi être suivis régulièrement.
- Une communication à toute épreuve. Les échanges réguliers et le dialogue social permettent de pérenniser l’autonomie au travail afin qu’il ne s’agisse pas d’une action ponctuelle, mais bien d’une démarche ancrée dans le temps.
- Les critiques constructives. Permettre aux salariés de donner leur avis à travers des enquêtes ne peut qu’aider les entreprises. Un baromètre sert notamment à améliorer la qualité de vie de leurs collaborateurs et leur épanouissement.
Si les DRH souhaitent se saisir de la question de l’autonomie au travail, ils se doivent de le faire de manière globale, dans le cadre d’une politique RSE ou du bien-être au travail par exemple. Elle ne peut pas s’appliquer n’importe comment, à n’importe quel salarié. Il convient également de réfléchir à sa mise en place ainsi qu’à son suivi pour s’assurer de la réussite du projet.
